przez Aleksandra Gawronika - pierwszego zarządcę spółki Art-B po przekazaniu akcji firmy na rzecz banku BHK przez Andrzeja Gąsiorowskiego i Bogusława Bagsika.
1 Październik 1991
1. ZAGADNIENIA
OGÓLNE
1.1
Opracowanie zostało przygotowane w celu przedstawienia instytucjom państwowym
zakresu i sposobu działaniaspółki oraz zabiegów restrukturyzacyjnych
podejmowanych przez nowy zarząd Art B. Koncepcję programu naprawczego
przygotowano w oparciu o wstępną diagnozę stanu finansowego dokonaną przez
specjalistów Banku Handlowo - Kredytowego w Katowicach, rozpoznanie
zaangażowania firmy w poszczególnych przedsięwzięciach oraz ocenę sytuacji w
poszczególnych sferach działalności gospodarczej Spółki.
1.2
ze względu na krótki czas na sporządzenie analizy i niekompletność wielu
materiałów źródłowych koncepcja ma charakter wstępny, nie mniej daje możliwość
oceny ekonomiczno - finansowego potencjału Art B i oznaczenia jej pozycji na
mapie polskiej gospodarki, zwłaszcza w sektorze prywatnym. W miarę uzyskiwania
brdziejprecyzyjnych danych dotyczących poszczególnychprzedsięwzięć oraz postępu
prac nad analizą finansową program naprawczy będzie uszczegółowiany i
udoskonalany.
1.3
niekompletność danych bilansowych spowodowana jest głównie zajęciem szeregu
ważnych, źródłowych dokumentów jak rejestry bankowe i noty księgowe przez Urząd
Ochrony Państwa w Oddziałach w Cieszynie i Wrocławiu.
2.
ORGANIZACJA I ZAKRES DZIAŁANIA
Organizacja
2.1
Spółka funkcjonowała w niezbyt przejrzystej i ulegającej ciągłym zmianom
strukturze w tym ustalenia dokonane w czerwcu br. nie zostały w pełni zrealizowane.
2.2
departamenty i biura spółki dzieliły się na merytoryczne (np Gospodarki
Żywnościowej, Budownictwa, Lotnitctwa) oraz funkcjonalne (np. Administracji,
Bankowości ds. holdingu). Niektóre z nich pełniły obie z tych funkcji np.
Promocji.
2.3
W ramach spółki powoływano ponadto biura, których zadaniem było załatwianie
spraw doraźnych, niejednokrotnie dotyczących uruchamiania nowych przedsięwzięć
lub kontatów np. Biuro Dalekiego Wschodu, Biuro Współpracy z Japonią. Jednostki
te ulegały przekształceniom (włączaniu w inne departamenty lub likwidacji), w
miarę rozwijani lub ograniczania działalności, dla której zostały utworzone.
Stąd ich obsada personalny była zwykle skromna (1-2 osobowa)
2.4
Pięć departamentów (Gospodarki Żywnościowej, Elektroniki, Motoryzacji,
Lotnictwa i Tekstylny) funkcjonowały na zasadach wydzielonego rachunku,
pozostałe uzyskiwały środki z funduszu centralnego Art B. Propozycja złożona w
czerwcu i do końca nie zrealizowana zakładała, iż budżet centralny działać
będzie na zasadzie parabanku, udzelając pożyczek poszczególnym departamentom na
podstawie przygotowanej analizy ekonomiczno - finansowej, marketingowej, i
technologiczno - organizacyjnej. W tym wykupenia jednej z firm konsultingowych.
Warunki udzielania pożyczek (stopa procentowa, okres spłaty) uzależnione miały
być od efektywności danego przedsięwzięcia w oparciu o technologię UNIDO i
Banku Światowego. Funkcje Komitetu Pożyczkowego miał pełnić zarząd Art B. Tego
typu rozwiązanie miało być swoistym poligonem doświadczalnym poprzedzającym
powołanie banku z udziałem Art B i innych afiliowanych przy niej jednostek, a
także kaptału zagranicznego. Stosowne wystąpienia w tej sprawie tj o wyrażenie
zgody na utworzenie Art Banku i Odra Banku zostały skierowane do prezesa NBP.
2.5
Obok departamentów i biur należących organizacyjnie do struktury Art B budżet
spółki finansował wydatki innych jednostek, których forma prawna powiązań z
jednostką macierzystą nie jest jeszcze w pełni wyjaśniona i wymaga
szczegółowych analiz.
2.6
Art B działa ponadto przez 200 spółek holdingowych, których jest bezpośrednim
udziałowcem. Udziały te wynoszą od 10 - 100% kapitału zakładowego
Zatrudnienie
2.7
Spółka zatrudnia aktualnie w biurach i departamentów 418 pracowników
na czas nieokreślony 178 osób
na czas określony 240
osób
razem 418
osób
z
tego w biurze w Warszawie 240 pracowników - odpowiednio 66 (czas niekreślony) i
174 (czas określony). W ramach holdingu art B tj w spółkach satelitarnych i
wspólnych z innymi jednostkami przedsięwzięciach produkcyjnych pracuje
natomiast ponad 15 tys. osób.
Zakres działania
2.8
Przedmiotowy zakres działania firmy obejmuje praktycznie wszystkie sfery
gospodarki. Niemniej w obrotach dotychczasowych dominujące znaczenie miały dwa
z nich:
- branża elektroniczna, w tym przede
wszystkim montaż zagranicznego sprzętu elektronicznego. Obroty branży
stanowiły 70% w skali spółki w I połowie 1991 r.
- branża rolno - spożywcza, w tym głównie
obrót środkami do produkcji rolnej, krajowymi i z importu, eksport i
import artykułów rolno - spożywczych oraz inwestycje w przetwórstwie m.in
mleka i rzepaku. Ogółem ok. 9% obrotów w I połowie 1991 roku.
Ponadto
przedsięwzięcia spółki obejmowały swoim działaniem następujące sektory:
- motoryzacji
- lotnictwa
- obronność
- przemysłu paliwowo - energetycznego
- przemysłu tekstylnego
- przemysłu chemicznego
- budownictwa
- łączności
- ubezpieczeń
- show businessu
- promocji i wydawnictw
- turystyki
Znaczna
część tych przedsięwięć polegała na działalności handlowej.
2.9
Według informacji departamentów zaangażowanie finansowe w aktualnie realizowane
kontrakty wynosi nie mniej niż 55,000 tys. USD, z tego w sferze
- gospodarki żywnościowej 80%
- lotnictwa 6%
- promocji i wydawnictw 3%
- inne 11%
Dla
dokończenia tych przedsięwzięć, znajdujących się w różnym stadium realizacji,
niezbędne jest 90,000 tys. USD, w tym ok 33,000 tys USD w 1991 r.
2.10
Głównymi obszarami zaangażowania spółki są: Związek Radziecki, Stany
Zjednoczone, Daleki Wchód, Izrael i Ameryka Środkowa. Szczególną uwagę zwraca
się na nawiązanie wsópółpracy z firmami i bankami ZSRR, ze względu na bliskość
tego rynku oraz jego potencjalne, bardzo duże rezerwy popytu.
2.11.
Bardzo istotne dla przyszłego rozwoju Art B jest posiadanie licznych kontaktów
handlowych, produkcyjnych i kapitałowych z firmami oraz organizacjami
finansowymi na całym świecie. Zgodnie z zarejestrowanymi dokumentami spółka
współpracuje z ponad 130 kontrahentami zagranicznymi.
2.11.1
Za szczególnie ważne należy uznać związki z krągami elity finansowej i banowej
w tym z:
- bankami Leumi i Hapoalim w Izraelu i ich
siecią wpływów w całym świecie finansowym.
- bankami Republic Bank i Discount Bank w
USA
- grupą finansjery londyńskiej przez lorda
R. Boysona (posła, doradcę b. premier Margareth Tatcher)
2.11.2
W działalności firmy ważne miejsce zajmowały m.in kontakty z Izraelem w tym
szczególnie z siecią holdingową spółki PAZ Oil.
PAZ
opróz przetwórstwa ropy, prowadzi handel ropą i jej przetworami także poza
ramami kwot OPEC w oparciu o tzw SPOT transactia praktycznie na wszystkich
giełdach paliwowych świata. Spółki siostrzane PAZ mają oparcie w bardzo silnym
finansowo banku Mizrahi. struktura holdingowa jest kształtowana w zależności od
potrzeb, przy czym PAZ tworzy również spółki typowo transakcyjne w krajach o
niskim opodatkowaniu. Przykładem może tu być spółka Pitchfork zarejestrowana na
Antylaach Holenderskich. W podobnym układzie działają spółki siostrzane dwóch
banków, wspomnianego Mizrahi i Banku Leumi (spółką siostrzaną banku Leumi jest
Bartrade)
2.12
Najbardziej prestiżowe przedsięwzięcia.
2.12.1
Łączność
- Podpisanie z firmą AT&T umowy o
sprzedaży 38% udziałów w licencji i usługach telokomunikacyjnych (łącza
T-1) świadczonych przez Mariner Systems Incorporation za sumę 120 tys USD
oraz 24% udziałów w spółce Tel-Pol (włączanie danych o polskich
przedsiębiorstwach do światowej bazy danych) za sumę 24 tys USD.
2.12.2
Motoryzacja
- Wyprzedzające umowy gotowe do podpisania z
firmą Chrystler dotyczącej sprzedaży tych samochodów, uruchomienia
montowni samochodówdostawczych w Polsce oraz utworzenia montowni ciągników
Ursus w Meksyku. Akredytywa związana z tym kontraktem na sumę 2 mill USD
powinna być otwarta natychmiast.
- Negocjowana umowa z koncernem Foremosa Inc
Co. (Taiwan) oraz FSM w Bielsku w sprawie zorganizowania montowni
samochodów Fiat 126 P w Chinach. Projekt umowy przewiduje również
inwestycje w kraju w przemyśle szklarskim i chemicznym oraz eksport rolno
- spożywczy.
- Zaawansowane rozmowy z firmą Peugeot w
sprawie kontraktu na import samochodów (zgodnie z polityką handlową
Peugeota, na terenie Polski ma działać trzech niezależnych importerów)
- Porozumienie z Polmozbyt - em Łódź o
wspólnej sprzedaży samochodów Hundai. Planowana wartość sprzedaży 2 mill USD.
- Eksport autobusów Autosan do Ameryki
Łacińskiej. Przedsięwzięcie już realizowane. Aktualna wartość kontraktu
500 tys USD.
2.12.3
Spektakularnym przedsięwzięciem Art B była decyzja o wykupieniu produkcji ZM
Ursus na kwotę 348 mld zł (równowartość 34 mill USD) w ilości ponad 6 tys. sztuk. Zorganizowana została
ponadto ratalna sprzedaż w sieci przejętej przez Art B. Nieoczekiwany zwrot
najpierw w sytuacji finansowaj ZM Ursus, a następnie Art B uniemożliwił
zorganizowanie sieci sprzedaży ciągników za granicę (Argentyna, Meksyk, Afryka
i Azja)
W
rezultacie obydwie strony uznały za właściwe podjęcie wspólnych wysiłków na
rzecz szybkiej sprzedaży ciągników w kraju w celu "odmrożenia" zaangażowanych
środków finansowych. Znalazło to wyraz w podpisanym w końca sierpnia
porozumieniu między ZM Ursus a Art B.
2.12.4
Gospodarka żywnościowa
- Budowa olejarni w Kisielinie Starym
k/Zielonej Góry. Dotychczasowe zaangażowanie środków 10%. Niezbędne
wydatki 23 mill USD.
- Budowa mleczarni w Sępólnie Krajeńskim.
Dotychczasowe zaangażowanie środków 50%. niezbędne wydatki 10 mill USD. Termin zakończenia 15.09.1991r.
- Uruchomienie wytwórni serów dojrzewających
i mleka w kartonach w Wysokiej k/Wrocławia. Niezbędne nakłady 1 mill USD.
- Import środków ochrony roślin za 2 mill USD (sprzedanych 80%)
- Import soków cytrusowych - łączna wartość
1.7 mill USD (zrealizowano 70%)
- Reeksport mięsa do ZSRR ok 10 tys. ton.
- Eksport koncentratu jabłkowego na kwotę
6 mill USD w oparciu o spółkę IIMC - Izrael (realizacja 30%)
- Eksport ziemniaków i zboża do ZSRR oraz rzepaku
do Meksyku na łączną wartość 116 mill USD.
- Negocjacje dla uzyskania licencji w Polsce
od firmy Kentucky Fried Chicken.
- Negocjacje z American Exstraction INT.
dotyczące utworzenia spółki join venture produkującej urządzenia i maszyny
dla przetwórstwa żywności.
2.12.5.
Gospodarka paliwowo - energetyczna.
Zaawansowane
negocjacje w sprawie powołania spółek MZPiR w Płocku w celu:
- budowy terminalu nalewniczego i
dystrybucji wyrobów finalnych. Nakłady inwestycyjne w etapie I ok 3 mill USD
- budowy i eksploatacji wytwórni paliwa dla
samolotów odrzutowych. Planowane, łączne nakłady 220 mill USD.
2.12.6
Elektronika
- Współpraca technologiczna z firmą Goldstar
na zasadzie wyłączności, w tym montaż telewizorów VCR oraz innego sprzętu
elektronicznego (100 tys. sztuk rocznie). Wartość kontraktu 15 mill USD.
- Podpisanie listu intencyjnego i negocjacje
w sprawie kontraktów z firmami japońskimi Casio, Konica, Yamaha.
- Negocjacje dotyczące produkcji dyskietek
komputerowych wspólnie z firmą RZG z Izraela w zakładach Stilon w
Gorzowie.
- Rozmowy w sprawie importu z Izraela
sprzętu elektronicznego, w tym głównie noktowizorów dla potrzeb wojska.
2.12.7
Show - Business
- Organizacja festiwali „Good News” w
Częstochowie podczas wizyty Papieża. Wartość kontraktu 100 tys. USD.
- Współudział w organizacji koncertu
„Legendy Gitary” w Sewilli. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe 1 mill USD. Dalsze potrzeby 3,7 mill USD.
- Kontrakty zawarte z UNESCO na
współorganizację koncertów Plac Czerwony Moskwa w 1992 r., w Meksyku w
1992 r., na dworze cesarskim w Japonii w 1992 r. oraz w Hong - Kongu w
1997 r. (z okazji zmiany statusu miasta).
2.12.8
Medycyna
- Powołanie spółki join venture Bio Lead Lok
B dla produkcji elektrod do monitorowania pracy serca. Dotychczasowe
zaangażowanie finansowe 250 tys USD.
- Powołanie spółki join venture z
Breakthrough Medical Co. (USA) w celu produkcji aparatury do kruszenia
kamieni nerkowych. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe Art B 30 tys.
USD.
- Powołanie spółki z Pofam z Poznania dla
produkcji, importu i dystrybucji artykułów i urządzeń medycznych. Kapitał
zakładowy spółki 20 tys. USD.
2.12.9
Obronność
- Rozmowy z Wojskiem Polskim w sprawie
zakupu przez Art B wycofywanego sprzętu wojskowego.
2.13
Szczególne znaczenie dla Art B mają przedsięwzięcia w ZSRR.
Należą
do nich:
- posiadanie stałego przedstawicielstwa w
Moskwie (powołanego z inicjatywy radzieckiej) dla celów wzajemnych
kontaktów handlowych, produkcyjnych i finansowych.
- powołanie spółki Tel-Art z telewizją
łotewską
- powołanie spółki Polra ze zjednoczeniem
Radiotechnika na Łotwie
- eksport i reeksport artykułów rolno -
spożywczych do ZSRR na wartość 126 mill USD, z tego realizacja 15%
- finalizowanie rozmów w sprawie powołania
wspólnego banku w ZSRR.
- negocjacje dotyczące arterowego eksportu
polskiej żywności za ropę pozyskiwaną z pól naftowych oddanych w
użytkowanie Art B
- przygotowanie kontraktu na eksport
polskich leków o wartości 360 mill USD
- zorganizowanie pobytu 1000 dzieci z
Czarnobyla w Polsce.
2.14
W końcu lipca Spółka podpisała również memorandum porozumienia z egipskim
Ministerstwem Przemysłu na temat barterowych transakcji o wartości 250 mill USD. Dotyczą one ze strony polskiej: wyrobów przemysłu drzewnego, chemicznego,
motoryzacyjnego, węglowego, szklarskiego i metalurgicznego, a ze strony
egipskiej artykułów bawełnianych, tytoniowych, rolno - spożywczych, metalowych
i urządzeń elektrotechnicznych.
3.
Analiza SWOT
3.1
Biorąc pod uwagę przedstawioną wcześniej analizę za atuty spółki uznać można :
- wieloaspektowość działania
- utworzenie największej w Polsce struktury
holdingowej w układzie terytorialnym
- posiadanie bardzo wysokiej klasy kadry
kierowniczej dysponujących 15000 obsadą pracowników.
- nawiązanie kontaktów z dużą liczbą firm
zagranicznych włącznie z największymi gospodarczymi korporacjami
międzynarodowymi, w tym elitami finansowymi.
- skuteczne reklamowanie znaku firmowego,
który obecnie znany jest dobrze w Polsce i w wielu innych krajach.
3.2
Do ujemnych stron funkcjonowania firmy zaliczyć należy:
- niejasną sytuację finansową, wynikającą
zarówno z nietrafnych decyzji operacyjnych, jak i zawiłości w powiązaniach
kapitałowych spółki z innymi jednostkami holdingu oraz firm satelitarnych.
- mało przejrzystą strukturę organizacyjną
utrudniającą podejmowanie decyzji operacyjnych wskutek łączenia, od
momentu przejęcia Art B przez Bank Handlowo Kredytowy, w jednej osobie
funkcji właściciela i zarządcy firmy, co zamazywało czytelność decyzji i
powodowałoniedostatki informacyjne
- doraźny tryb zarządzania bez sprecyzowania
strategii rozwojowej.
3.3
Szanse dalszego rozwoju Art B związane są z:
- zainteresowaniem firmą ze strony
najbardziej prestiżowych firm międzynarodowych i organizacji finansowych
- nawiązaniem bliskich kontaktów z ZSRR,
będącym jednym z największych rynków zbytu na świecie
- uaktywnieniem procesów prywatyzacyjnych w
Polsce, które wymagają wsparcia ze strony poważnego kapitału krajowego. W
przypadku kiedy kapitał ten połączony jest z kapitałem zagranicznym, jego
atrakcyjność dla rodzimych partnerów rośnie.
3.4
Zagrożenia zewnętrzne egzystencji spółki wynikają z:
- ograniczeń w dysponowaniu własnymi
środkami pieniężnymi wobec wprowadzenia blokady rachunków bankowyh
uniemożliwiających bieżącą realizację płatności, zwłaszcza zagranicznych,
a także strategii rozwoju kapitałowego firmy,
- negatywnego publicity Art B zwłaszcza w prasie krajowej, które powoduje niepokój wśród zagranicznych kontrahentów firmy i niebezpieczeństwo odstąpienia od uzgodnionych już kontraktów.
4.
Strategia rozwoju
4.1
strategię rozwoju Art B z uwzględnieniem przedsięwzięć nawiązanych w krótkim i
długim okresie nakreślonow oparciu o diagnozę wynikającą z analizy SWOT oraz
szczegółowego rozpoznania działaności spółki.
4.2
Posunięcia doraźne zapewniające firmie sprawne funkcjonowanie w najbliższych
miesiącach mają charakter organizacyjny, finansowy i rzeczowy (rezygnacja z
niektórych przedsięwzięć)
4.3
Działania organizacyjne dotyczyć będą stworzeniaprzejrzystej struktury
podmiotowej z jasno określonymi komórkami funkcyjnymi i operacyjnymi (...)
Drugim kierunkiem działań będzie wydzielenie z budżetu Art B jednostek Będących
samodzielnymi organizacjami prawnymi, których związki ze spółką będą miały
charakter kapitałowy. Nowa struktura organizacyjna zapewniać będzie bieżący i
uporządkowany dopływ informacji
operatywnyh, sprawne zarządzanie spółką oraz skuteczną kontrolę finansową jej
przedsięwzięć.
4.4
Posunięca w sferze gospodarki finansowej koncentrować się będą na dokładnym
rozpoznaniu struktury aktywów i pasywów firmy. W tym celu sporządzony na
31.08.1991 r bilans podlegał będzie weryfikacji przez niezależnego
biegłegoksięgowego. Jego ustalenia posłużą sanacji finansów firmy poprzez
ustalenie należności i zobowiązań przeterminowanych i podjęcie negocjacji
zarówno z wierzycielami jak i dłużnikami. Uwiarygodniony bilans stanowić będzie
dopiero realną przesłankę do podejmowania decyzji restrukturyzacyjnych firmy
Art B.
4.4
Decyzje dotyczące zakresu działania firmy wynikać będą także z określenia
priorytetowych kierunków rozwoju oara prowadzeniu na bieżąco rankingu
zgłoszonych projektów. Jednocześnie podjęte zostaną natychmiast negocjacje z
tymi kontrahentami zagranicznymi wobec, którychspółka na bieżąco nie wywiązała
się z zobowiązań wobec bloady środków na rachunkach bankowych.
4.6
Poszczególne przedsięwzięcia poddawane są obecnie analizie, która określi
zasadność i terminarz ich kontynuacji.
Kryterium
wyboru stanowi:
- rentowność przedsięwzięcia
- stopień zaangażowania środków
- skala transakcji
- znaczenie kontraktu dla długookresowej
strategoo rozwojowej firmy.
Biorąc
powyższe pod uwagę wybór obejmować będzie przedsięwzięcia dające szybki obrót
finansowy dla celów doraźnego funkcjonowania firmy przy jednoczesnym utrzymaniu
kontraktów z oroczonym terminem obrotu finansowego.
Ponadto
budżet spółki oczyszcza się z kosztów, które były formalnie związane z jej
działalnością, a wynikały z finansowanie komórek satelickich.
4.7
Długookresowe posunięca restrukturyzacyjne Art B zmierzać będą do wyodrębnienia
spośród Biura Zarządu niektórych jego departamentów i powołania Centrum
planowania strategicznego i decyzji kapitałowych będącego „matką” holdingu w
formie spółki kapitałowej zwanej Art B. W początkowej fazie byłaby to spółka
z.o.o, która stopniowo ulegałaby przekształceniom w spółkę akcyjną, a której
akcje byłyby emitowane zgodnie z ustawą o papierach wartościowych i dopuszczone
do obrotu giełdowego
Spółka
- matka jako centrum finansowe firmy zajmowałaby się analizą kierunków inwestowania,
badaniem rynków, strategią rozwoju, promocą itp., co owocowałoby w praktyce
określonymi decyzjami kapitałowymi. Ich rezultatem byłyby powoływane do życia
spółki - córki o różnym profilu handlowym, produkcyjnym i usługowym.
Spółki
- córki tworzyłyby układ (sieć) współzależnych spółek apitałowych, dla których
ămatką - spółką pozostawałaby Art B. Z przeprowadzonej analizy i selekcji
dotychczas istniejących spółek mogłaby powstać pierwsza generacja ăspółek -
córek, przy jedoczesnym rozszerzeniu obecności kapitału pochodzącego spoza Art
B. Spółki - córki tworzone byłyby albo z większościowym udziałem kapitałowym
matki - spółki np. mające znaczenie strategiczne. Nadzór i kontrola nad ich
działalnością byłaby prowadzona przez ămatkę - spółkę za pośrednictwem swych
przedstawicieli w radach Nadzorczych, a uzyskiwane dochody byłyby funkcją
podziału zysku w relacji do zaangażowana kapitałowego.
Zadaniem
córek - spółek oprócz funcji strategicznych byłaby penetracja rynku wolnych
kapitałów i wykorzystywanie ich do tworzenia nowej generacji spółek - wnuczek,
gdzie mechanizm powiązań byłby identyczny i może być generowany dalej.
Spółki
córki oraz ăspółki wnuczki itp. w zależności od bieżącej sytuacji rynkowej, a
także prognoz rynkowych mogą między sobą zawierać porozumienia o współpracy
gospodarczej, podejmować wspólne przedsięwzięcia czy wreszcie decydować się na
fuzję.
Powyżej
zarysowany układ holdingowy pozwala poszczególnym podmiotom powiązanym
kapitałowo na względną swobodę w podejmowaniu decyzji i ponoszeniu
odpowiedzialności finansowej, a centrum strategicznemu na panowanie nad
rozwojem i ewolucją całej struktury.
4.8
W celu praktycznej realizacji tego wariantu zamierza się:
postawić
w stan likwidacji dotychczasowe departamenty, pozostawiając im trzymiesięczny
termin na przekształcenie się w samodzielną spółkę - córkę przez:
a)
przyciągnięcie nowego kapitału spoza struktur Art B
b)
fuzję z istniejącymi już spółkami, w których Art B ma swoje udziały
c)
zastosowanie jednocześnie formuły a i b.
Tak
więc punkt ciężkości funkcjonowania spółek córek i wnuczek przesuwałby się z
działalności handlowej na rzecz sfery produkcji i usług. Jednocześnie
preferowane byłyby kontrakty nastawione na przetwórstwo importowanych
podzespołów i półproduktów z orientacją eksportową wobec obecnej dominacji
importowej.
4.9
Rozwiązanie krańcowe, które jest także brane pod uwagę, to postawienie firmy w
stan likwidacji lub upadłości, o ile nie zostaną zwolnione blokady środków
pieniężnych na rachunkach bankowych Art B. Stan ten powoduje stopniowe
obumieranie aktywności gospodarczej firmy mimo posiadania przez nią wolnych
środków do prowadzenia operacji finansowych i realizacji zawartych umów i
kontraktów. Zastosowanie nieoczekiwanej blokady rachunków bankowych Art B jest
uderzeniem nie tylko w samą firmę. stanow zagrożenie utraty pracy dla wielu
tysięcy ludzi poprzez bankructwo wielu firm współpracujących z Art B ze
wszelkimi wypływającymi z tego skutkami społecznymi. Przede wszystki podważa
jednak deklaracje o promocji i rozwoju prywatnej przedsiębiorczościi budowie
zrębów rynku pieniężno kapitałowego w Polsce. Fakt ten nie może być pozytywnie
odbierany w światowym biznesie.
